逆流1982</a>
时间转眼来到1995年的春节，原本熙熙攘攘的深圳街头已经变得冷清了很多，作为一个以外地人为主的城市，很多人都已经回到家乡过年，所以留在深圳本地的人并不多，但是依然年味儿十足。
从大年初三开始，段云开始对继续留守在厂区工作加班的职工进行了慰问, 每个员工都拿到了一份红包，无论是一线职工还是领导，红包的金额都是500元，仅仅一天的时间，段云就发出了整整四十多万元金额的红包。
其实现在天音集团在深圳的员工正在逐年减少，因为将低端产业环节进行大规模的外包, 所以现在天音集团在深圳员工总数从90年代初最高峰的45000人，压缩到了现如今的12000人, 而且随着产业的不断升级和自动化的应用，员工的数量还会不断减少。
另外在一线职工和技术人员的比例上，从早几年的10:1，变成了如今的1:1，一半左右的员工都是技术人员和研发人员，总人数已经突破了6000人，其中3500人在深圳总部工作，另外的两千多人则主要分布在上海，bj和沈阳三个城市，由此形成了天音集团在国内的研发矩阵。
从研发人数规模上来看，天音集团这些年的技术人员数量并没有出现大幅度增加的情况，主要原因就是在天音集团内部，由于各种考核和竞争机制不断成熟完善, 所以这些技术人员一直都在进行着残酷的优胜劣汰, 对于那些混日子, 术能力不足，或者长期没有出成果的团队和个人，基本都会毫不留情地扫地出门，另外在招聘门槛儿上，集团公司也进行了大幅度的提升，不光要看学历，还要看你所在专业的毕业成绩，而且优先雇佣有经验的技术人才，对于从其他公司跳槽而来的业务高手，还有额外的补偿和奖励。
另外在管理层方面，段云也一直在给公司“瘦身”，进行全方面的精兵简政，这样一方面可以减少开支，另外一方面也可以有助于各部门的灵活合作，大幅度的提高了工作率。
不过在公司管理方面，段云感觉还是存在很多的不足，相比于西方发达国家的跨国企业，天音集团还有很多学习的地方，另外就是段云本人他其实并非企业管理的专家，以前企业规模不到的时候，尚且可以用规章制度辅佐“人是人”方法, 但是集团公司现如今到了这样的规模，他必须要考虑另外一套管理方法。
说起师承国外的管理技术，段云第一个想到的就是任正非的华为, 在前世的时候，任正非曾经40，40亿元学费向ibm虔诚拜师学艺，整整耗时五年，这件事儿当时轰动了全国，也成为了华为登上世界通讯科技巅峰的关键因素。
谷搫
说起华为学习ibm的事情，最早体验是在1997年西方圣诞节的前一周，任正非近距离考察了修斯，朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在了ibm这家最具美国特色的企业山上，虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但ibm包括ceo郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统的向任正非介绍了他们的管理内涵。
ibm作为一個街头卖打孔机起家的小作坊，经过八十多年的艰苦奋斗，成为年度营收达900亿美元的行业巨无，由于长期处于胜利状态，机构臃肿，官僚主义盛行，以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候，反应迟钝的ibm没能及时抓住转型机遇，使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。
到了1992年的时候，ibm遭遇了有史以来最严禁的财政困难，销售收入停止增长，利润急剧下降，亏损高达160亿美元，并濒临破产，被美国媒体痛心的描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
1993年初，首位ibm内部竞争的ceo郭士纳临危受命，表现了他认真研究分析了失败的原因之后，以强硬的手段废除了拥有庞大的“对人不对事”官僚体制，建立了以业绩和流程标准为主导的决策机制，废除了ibm已经僵化落伍的企业文化，建立了“以客户为导向”企业文化，同时针对ibm技术强大但反应迟钝的顽疾，ceo郭士纳大胆的采用了集成产品开发的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间，并提高产品利润，并最终使ibm完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转变。
现
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